Итерационная автоматизация бюджетирования

Сергей Кириллов,
руководитель отдела разработки компании ITeam

У российских компаний неуклонно растет интерес к автоматизированным системам бюджетирования. Все больше финансовых руководителей осознают необходимость бюджетного планирования и находится в состоянии активного поиска программного решения. Точные данные по количеству потенциальных клиентов привести затруднительно. Однако, довольно показательна динамика спроса. Например, прирост числа подписчиков информационной рассылки по вопросам бюджетирования на сайте www.iteam.ru составляет приблизительно 25% ежеквартально.

Поставщики и производители программного обеспечения своевременно уловили возникновение новых тенденций. На российском рынке уже давно работают и такие известные зарубежные производители автоматизированных систем бюджетирования, как Hyperion Solutions Corporation, Comshare Inc., Adaytum, и российские разработчики: Инталев, СофтПром и др. Некоторые из перечисленных компаний начали работать на отечественном рынке бюджетных систем задолго до возникновения широкого спроса на них. На сегодняшний момент на российском рынке присутствуют более пятнадцати автоматизированных систем бюджетирования разного масштаба. Наиболее известны: Hyperion Pilar, Comshare MPC, Adaytum e.Planning, Инталев: Бюджетное управление, Инталев: Корпоративные финансы, PlanDesigner.

Не менее быстро оценили масштабы новой тенденции консалтинговые компании. Так компания Robertson&Blums предлагает внедрение бюджетного управления на основе автоматизированной системы бюджетирования Adaytum e.Planning. Питерская компания Corus Consulting предлагает аналогичное решение на основе системы Comshare MPC. Таким образом, внедрить систему бюджетирования что называется "под ключ" можно - были бы деньги. Стоимость внедрения для разных систем колеблется от 5000USD до 100000USD.

Информационный рынок за последние два года пополнился большим спектром литературы по вопросам бюджетирования, начиная с теоретических монографий и учебных пособий и кончая практическими: обзорами предлагаемых продуктов, статьями с критериями оценки и рекомендациями по выбору систем. Перечислять их здесь нет необходимости. Список литературы по бюджетированию можно найти, например, на сайте компании ITeam. Важно другое: на сегодняшний день существует четко обоснованное представление о том, какой должна быть автоматизированная система бюджетирования и по каким критериям ее выбирать. Однако...

За все время можно насчитать не более сотни внедрений специализированных систем бюджетного управления. По самым скромным оценкам спроса это составляет не более 3-4 процентов от существующего на данный момент рынка. При этом в большом количестве случаев внедрение системы не принесло заказчику ожидаемых результатов. Это означает, что потребителю недостаточно традиционных критериев выбора.

Коротко отметим эти критерии:

• Функциональные требования, такие как:
  • Использование иерархически организованных измерений бюджета;
  • Многовариантность бюджета;
  • Контроль корректности вводимых данных;
  • Средства расчета, консолидации и разнесения данных;
  • Поддержка и контроль регламента бюджетирования;
  • Формирование бюджетной отчетности;
  • Контроль исполнения бюджета;
• Технические требования, такие как:
  • Единая база данных;
  • Многопользовательская система;
  • Интеграция с другими системами;
  • Средства безопасности данных;
  • Настраиваемость;

Практически все производители заявляют о полном соответствии автоматизированных систем бюджетирования перечисленному выше набору функционально-технических требований. Однако степень реального соответствия трудно проверить даже после внедрения системы. На это потребуется несколько лет эксплуатации. Провести тестовое сопоставление систем так же невозможно в силу сложности и уникальности задачи. Соответствие функционально-техническим требованиям является необходимым, но не достаточным критерием выбора автоматизированной системы, поскольку невозможно получить однозначного вывода исходя только из требований к системе. Необходимо определить степень готовности самого предприятия к проведению мероприятий по автоматизации бюджетирования.

Под степенью готовности понимается организационная и техническая зрелость компании. Организационная зрелость - это степень формализации существующего в данный момент способа бюджетирования как бизнес-процесса. Техническая зрелость - это уровень оснащенности рабочих мест программными инструментами и степень их использования персоналом.

Уровень зрелости определяет наиболее эффективный состав средств автоматизации. Компания по своей сути является живым организмом. Все процессы, происходящие в компании, выполняются персоналом. Каждый сотрудник ценен для компании тем набором знаний и навыков, которые необходимы для выполнения его должностных обязанностей. Резкие, скачкообразные изменения приводят к дезорганизации работы и, в ряде случаев, к отторжению нововведений. Резкие изменения - это такие изменения, которые не дают возможности сотруднику опереться на существующее понимание и навыки. Если персонал компании активен, энергичен и ценит свой труд и знания, он найдет способ обойти использование системы, создав параллельный процесс. С другой стороны, косность и пассивность персонала приведет к растерянности и ступору в результате необходимости выполнять непонятные функции.

Вообще говоря, вялость, с которой происходит "разогрев" рынка, имеет те же самые корни. Предлагаемые поставщиками и внедренцами организационно-технологические изменения связанные с постановкой системы, представляют для заказчика слишком резкий культуральный скачок. И зачастую решение потенциального заказчика повременить, на самом деле, является разумным выбором.

Но, даже если система "прижилась", насколько покрывает эффект от ее функционирования, те потери, которые связанны с периодом внутренней анархии, всегда сопровождающим революционные изменения. На этот вопрос вряд ли кто сможет дать четкий ответ.

Рассмотрим зрелость компании по следующим направлениям:

• состав программных средств, применяемых в данный момент на предприятии;
• история расходования финансовых средств на информационные технологии;
• существующий способ бюджетирования и степень его автоматизации;

Состав программных средств, применяемых на предприятии

Состав программных средств, применяемых на предприятии, характеризует способ мышления персонала компании, поскольку любое программное средство является для пользователя инструментом, расширяющим или облегчающим его интеллектуальные возможности.

Попытка внедрить программное средство, сильно отличающееся по классу от традиционно используемых на предприятии продуктов, приводит к непониманию и, соответственно, сопротивлению персонала. Попытка внедрить автоматизированную систему - это, по сути, попытка изменить убеждения сотрудника относительно того, насколько эффективно он работает. Изменение воспринимается как неприемлемое, если не является непосредственным развитием существующего решения.

Лицу, ответственному за выбор автоматизированной системы бюджетирования, важно понимать, что для разных бизнес процессов автоматизация может находиться на разном уровне. Наличие автоматизированного бухучета, складского учета, маркетингового анализа, планирования производства, логистики и т.п. не означает, что персонал адекватно воспримет резкую автоматизацию бюджетного управления, поскольку в разных процессах заняты специалисты разного уровня зрелости.

Можно выделить следующие уровни программных средств по их месту и роли в выполнении сотрудником своих должностных обязанностей:

• Стихийные индивидуальные средства, полученные пиратским способом по инициативе работника. Работник не обязан по своим должностным обязанностям применять это программное средство. Подобная ситуация говорит о крайне низком общекорпоративном уровне автоматизации. Уровень отдельного сотрудника превышает уровень технического менеджмента. Такая ситуация преобладала на предприятиях в период перестройки.
• Персональные инструменты, стандартизующие данные. Использование значительной частью сотрудников одних и тех же инструментов позволяет обмениваться результатами работы на уровне информационной системы. К таким инструментам относится, например, Microsoft Excel.
• Стандартизованные персональные инструменты. К этому уровню относятся программные средства индивидуальной работы, непосредственно автоматизирующие выполнение должностных обязанностей исполнителя.
• Централизованные хранилища данных. Это средства корпоративной базы данных и доступа к ней. MS SQL, Oracle и т.п.
• Автоматизированная система с рабочими местами пользователей. Системы, основанные на централизованном хранилище данных и включающие дополнительные программные средства для автоматизации деятельности персонала компании в соответствии с существующим регламентом бизнес процесса. К таким системам относится, например, Comshare MPC.

История расходования финансовых средств на информационные технологии

Превышение в несколько раз обычного размера средств, направленных на целевое финансирование внедрения автоматизированной системы, является внешним показателем, сигнализирующим о возможных необоснованных затратах, связанных с недопониманием задачи. Необоснованные затраты - это затраты не принесшие эффекта в планируемом периоде. Недопонимание задачи вытекает из упущения промежуточных стадий развития автоматизации на предприятии, подготавливающих базу для внедрения выбранной системы.

Если до текущего момента компания практически не тратила средств на программные средства, то это означает, что у нее нет элементарного опыта выбора крупных, дорогостоящих систем. Уже поэтому деньги, с большой вероятностью, будут выброшены на ветер.

Итерационная автоматизация - наиболее рациональный путь развития корпоративной информационной системы. Принцип итерационности заключается в первую очередь в очевидности получаемого результата, т.е. возможно сформировать набор контролируемых параметров процесса управления (например, бюджетирования), значения которых можно сравнить в исходной точке и точке завершения итерации. По результату этого сравнения можно сделать вывод как о необходимости внесения корректировок в направление развития автоматизированной системы, так и о целесообразности дальнейшего внедрения вообще.

Существующий способ бюджетирования и степень его автоматизации

Ключевой момент заключается в том, что сам процесс распределения финансовых средств существует на любом предприятии, поскольку он лежит в основе коммерческой деятельности с самого момента зарождения предприятия. Бессмысленно вкладывать все деньги, полученные от инвестора, например, только в закупку сырья, забывая про налоги, заработную плату, коммерческие расходы и т.п. В свете этого интересным является вопрос, каким способом происходит бюджетирование.

Способы традиционного бюджетирования:

• Единоличное, авторитарное бюджетирование:
  • Интуитивным способом на основании сбора данных с подчиненных. Это означает, что финансовый руководитель руководствуется своей внутренней ментальной моделью, которая содержит данные о структуре и характеристиках предприятия и его окружении (рыночные данные, законодательная база и т.п.). Большая часть процесса происходит подсознательно. Поэтому руководитель может описать процесс бюджетирования в виде общих фраз: "я знаю, как это делать". Этот процесс является наиболее эффективным и, если бы не физические ограничения человеческого мозга, ничего лучшего нельзя бы было предложить. Сбор недостающих данных происходит, как правило, также наиболее эффективным способом: в непосредственном общении. И если бы человек не был склонен к искажению информации при вербальном обмене, то вопрос об автоматизации никогда бы не стоял.
  • С помощью простейших программных средств. Наиболее распространенное средство для освобождения от рутинной работы при создании финансовой отчетности являются электронные таблицы. Например, Microsoft Excel. Распространенность электронных таблиц объясняется близостью технологии работы с ними к традиционным средствам построения таблицы: с помощью ручки и листа бумаги.
  • С помощью индивидуальных специализированных инструментов. Примеров удачных индивидуальных средств бюджетирования, т.е. таких, которые совмещали бы в себе удобства электронных таблиц с такими возможностями, как многомерное представление объектов планирования и расчетный регламент, к сожалению, пока нет.
• Коллегиальное совещательное бюджетирование:
  • Интуитивное обсуждение ("на листочке"). Процесс происходит так же как в случае интуитивного единоличного бюджетирования за тем исключением, что подчиненные финансового руководителя так же несут в голове модель предприятия или какой-то его части, и предоставляют не только исходные данные, но и результаты внутренней обработки.
  • С помощью простейших программных средств: MS Excel. Подготовленные подчиненным файлы передаются руководителю.
  • С помощью средств автоматизации других процессов, например, средств стратегического планирования (Project Expert) или ERP-системы. Это возможно, поскольку в разных процессах используются одни и те же данные, только представленные в разном виде. Однако функциональные особенности системы налагают на требующий высокой гибкости процесс бюджетирования, очень жесткие ограничения.
  • С помощью специализированных инструментов с поддержкой коллективной работы.
• Иерархическое бюджетирование. Понимается процесс распределения ответственности исполнителей. Распределение заключается в выведении части контролируемой области из зоны непосредственного управления руководителя. Важно, что не только подчиненный берет на себя ответственность за эту область, но и руководитель сознательно отказывается от своего вмешательства в нее. От коллегиального отличается большим количеством уровней подчиненности и возможностью принятия самостоятельных решений на всех уровнях управления.
  • С помощью универсальных программных средств (общие файлы Excel или базы данных).
  • С помощью специализированных инструментов с поддержкой коллективной работы.
  • С помощью корпоративной системы бюджетирования (Hyperion Pilar, Comshare MPC, Adaytum e.Planning и т.п.)

Направления развития автоматизации традиционного бюджетирования:

• Единоличное, авторитарное бюджетирование;
  • Переход от интуитивного бюджетирования к простым индивидуальным инструментам. Важным результатом этого перехода является вынесение внутренних схем и алгоритмов наружу и первичная формализация их с помощью средств минимально связывающих неформальный процесс.
  • Переход от простейших программных средств к специализированным индивидуальным инструментам бюджетирования. Дает эффективное представление внутренней модели, которое не обеспечивается универсальными средствами.
• Коллегиальное совещательное бюджетирование;
  • Переход от интуитивного бюджетирования к общему формату представления данных и простым программным средствам. Позволяет выработать общий стандарт мышления и представления бюджетных данных.
  • Переход к специализированным инструментам с поддержкой распределенной обработки. Дает эффективное представление и взаимодействие внутренних моделей исполнителей, которое не обеспечивается универсальными средствами.
• Иерархическое бюджетирование
  • Переход к специализированным инструментам с поддержкой распределенной обработки. С помощью инструмента производится описание распределения полномочий между участниками процесса и после чего каждый исполнитель ведет в рамках своей области индивидуальное бюджетирование, передавая оговоренные в регламенте данные вышестоящему руководителю.
  • Переход к автоматизированной системе бюджетирования масштаба предприятия. Переход становится возможным после полной формализации и стабилизации всего процесса коллективной разработки бюджета.

Использование предлагаемой системы критериев выбора должно повысить успешность автоматизации бюджетирования. Принцип, на котором основывается предлагаемый критерий, заключается в том, что к стратегической цели должны вести маленькие удобные ступеньки. Удобство заключается в возможности естественного перехода из одного состояния в другое без вмешательства "высших сил". Попытка запрыгнуть сразу на самый верх обречена на неудачу из-за слишком больших затрат и долгого периода ожидания без ощутимого эффекта при отсутствии возможности корректировки процесса внедрения.

Использование предложенной классификации заключается в определении текущего состояния дел и тех продуктов, которые дают наибольший эффект. Эффект достигается за счет понимания всеми участниками смысла нововведений и возможности осознанного перехода на новую ступеньку, а также возможности контроля за процессом перехода.

Успешность внедрения это:

• Снижение времени согласования бюджетов. Причем важна не столько величина снижения, а возможность зарегистрировать эту величину. При этом согласование означает переговорный процесс между участниками планирования. Снижение времени показывает на более эффективное планирование, что позволяет прейти к более детальному по времени бюджетированию, что в свою очередь повышает точность и оперативность реагирования на отклонения.
• Учет большего количества деталей. Эффективный процесс планирования позволяет вовлекать неограниченное число исполнителей путем распределения полномочий, что повышает детальность.
• Легкость внесения изменений в бюджетную модель и регламент бюджетирования. При возрастании уровня автоматизированной системы легкость внесения изменений снижается ввиду наложения технических ограничений. Это в свою очередь приводит к ухудшению описанных выше параметров. Легкость внесения изменений очень важный показатель для процесса бюджетирования, поскольку этот процесс требует очень высокой свободы при формировании решения.

Успешность при итерационном внедрении повышается за счет:

• снижения противодействия персонала, повышения понимания и поддержки изменений;
• внедрения наиболее близкой к привычной схемы разработки бюджетов - опора на существующий опыт и понимание задачи пользователем.

Итерационное внедрение позволит максимально использовать созданный временем управленческий потенциал компании.

  Версия для печати