Можно ли внедрить бюджетирование, не поставив управленческий учет?

Материалы Круглого стола "Проблемы внедрения бюджетного управления на российских предприятиях".

Кочнев Александр, "ITeam"

Я предлагаю сейчас посвятить время третьему вопросу. Что касается соотношения бюджетирования и управленческого учета, здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что, начиная работать с предприятиями, мы видим, что учет у них фактически "посмертный", то есть он не может служить основой для принятия решений. И, тем не менее, они говорят: "А мы хотим систему бюджетирования". Вроде бы существует точка зрения, что, если у вас нет нормального учета, то какое у вас может быть планирование, внедрение бюджетного управления? С другой стороны, известно такое наблюдение, что сам факт внедрения управленческой технологии под названием "бюджетирование" побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета, это вещи тесно связанные и друг друга подгоняющие. По этой теме у нас хотел выступить Александр Ашкинадзе.

Ашкинадзе Александр, "Трастконта"

Мне хотелось бы ответить на этот вопрос: можно ли внедрить бюджетирование, не поставив управленческий учет, с точки зрения целесообразности для пользователя, для конечного потребителя системы бюджетирования и хотелось бы привести наши наблюдения по этому вопросу.

Действительно, теоретически могут быть разные варианты: начать с планирования или с управленческого учета, это все взаимосвязано. Вопрос следующий, приходит предприятие или приходит к нам банк, и говорит: мы хотим бюджетирование. И дальше мы должны понять: как лучше внедрить систему бюджетирования, чтобы проект был успешным, потому что нам нужен маркетинг, нам нужен этот клиент, нам нужно нормально продать себя, получить деньги, клиент должен быть доволен. Обычно к нам клиент приходит (я про наш опыт рассказываю) и под бюджетированием понимает именно планирование, в 90% случаев. Приходят именно плановики, плановые отделы и говорят: у нас вот такая технология планирования, мы хотим ее автоматизировать, может вы нам подскажете, как лучше это сделать и т.д. Если пойти по этой технологии, мы вначале пытались именно от планирования отталкиваться, то достаточно велик шанс неудачи проекта, потому что в процессе постановки планирования, мы сразу же натыкаемся на вопрос учета, и как только пытаемся показать результаты менеджерам, руководству, то оказывается, что показывать и нечего. Вслед за планом, тут же требуется факт, отклонение... Есть планы, а большой пользы для менеджмента нет, если нет факта. А факта, конечно же, нет, так же задача не ставилась, мы же начинали с планирования. Поэтому чаще всего мы идем по следующей технологии, мы для себя ее отработали и считаем, что так оно более внедряемо и имеет большие шансы на существование.

Во-первых, делается часть, связанная с управленческим учетом, с постановкой финансовой структуры, разработкой центра финансовой ответственности, разработкой бизнес-направлений продуктов и т.д., выявление бюджетных центров. Далее структура бюджетов, если она есть у предприятия - отлично, если ее нет, надо ее предложить, провести через руководство предприятия, утвердить. Но это все вещи, которые относятся к управленческому учету, на наш взгляд, сейчас я поясню почему. Далее мы начинаем заниматься учетом, то есть понимать, где есть первичная информация, в каких системах какие данные лежат, как мы ее можем использовать. Так как мы работаем на технологии хранилищ, то мы обычно смотрим на информационные системы, на объекты, счета, проводки, оперативный учет, документооборот и т.д. Понимаем где, откуда, какую информацию взять, в какой момент времени, как ее закачать в хранилище, как обработать и положить на бюджетные статьи, получить и управленческий баланс, и P&L (прибыли и убытки), и прочие отчетные учетные формы.

Только после того, как мы получаем факт, мы показываем, предъявляем руководству отчеты, после этого можно заниматься планированием. Причем, обоснованное планирование производится таким образом: мы некоторое время считаем факт либо за архивный период, либо в процессе внедрения, и уже на основе этого факта, отталкиваясь от фактических данных, можно построить какой-то более обоснованный план. С чем это связано? Даже разработав ту или иную структуру статей и начав сразу планировать, не все понимают, что под каждой статьей на самом деле понимается. И вот это знание, что понять под каждой статьей, оно только из управленческого учета может прийти, то есть после того, как мы реально подняли счета, проводки, бюджетные документы, хозяйственные операции и положили на конкретные статьи, тогда всем становится понятно, что означает та или иная статья бюджета.

Это сторона техническая, а с точки зрения маркетинга мы, конечно, говорим клиенту: да, у вас есть вот эти формы, вы уже начинаете планировать. Они начинают планировать, а мы в это время внедряем учет. В этой технологии мы не обманываем клиента, мы за клиента решаем, как лучше построить этот процесс, не говоря, что мы не занимаемся планированием. Мы занимаемся планированием, но в первую очередь, мы занимаемся учетом, и в результате клиент приходит к мысли, что только на основе поставленного управленческого учета получается некоторый обоснованный план, и в результате мы имеем нормальные успешные проекты, и я надеюсь, клиенты получают некоторую пользу от наших работ.

Корнилин Дмитрий, ИД "Коммерсант"

Я практически целиком согласен, хочу только немного акцентировать. На практике, по проектам могу сказать: у любого бизнеса есть более-менее устоявшиеся процессы, их в среднем процентов восемьдесят, и есть особые случаи, которые нужно рассматривать отдельно. Эффективен анализ "назад", но планирование этим, безусловно, не ограничивается, особенно для таких специфических бизнесов как банки или жестко регламентированное производство, тогда этот процент резко повышается, и там появляются возможности прописывания бизнес-процессов на самом низком уровне. В другом случае могут быть прогнозные балансы, может быть экстраполяция экстраполяции и т.п. Именно на основании общего баланса это планирование и выполняется, а для баланса, конечно, необходим учет. Если баланса нет, то неизбежно возникают резкие расхождения в данных учета, и, соответственно, данные становятся никому не нужны.

Волокитин Юрий, "Софтпром"

Мне кажется, вопрос стоит таким образом: а можно ли вести управленческий учет в системах бюджетирования? Мой ответ: да. Я имею в виду те системы, которые я знаю. То есть можно ли вводить фактические данные в системах бюджетирования руками. Эффективно это или нет? И да, и нет, зависит от объема информации. Что имеется ввиду? Если мы, например, имеем проект с холдингом, то с точки зрения внедрения IT-систем есть два подхода: движение сверху от управленческих целей, то есть моделирование того, что хочет менеджмент наверху, движение снизу, которое освобождает самое низкое звено от рутинной работы и дает информацию для целей управления и контроля. То есть варианты: мы можем двигать снизу, можем сверху, можем одновременно и оттуда и оттуда.

Как реально это может выглядеть? Если такие проекты существуют в управляющей компании холдинга, совершенно легко можно построить модель трансфертного ценообразования внутри холдинга, модель ввода фактических данных на уровне прибыли и убытков, движения денег и балансов, и это не будет требовать особой работы, объем информации, который требуется, не очень большой. Когда мы движемся сверху, это означает, что мы должны организовать бизнес по-другому, то есть, если мы организовали в холдинге бизнес как центры прибыли и не лезем в расходы, мы не лезем в бизнес-процессы этого предприятия, мы формируем для них финансовую цель, прибыль такая-то, доходность такая-то и все. А сколько он потратил на производство, или какова маржинальная прибыль одного из тысячи продуктов, мы это не нормируем, за это отвечает тот, кто находится ниже. Если мы построили по такому принципу бизнес, по принципу ЦФО, то совершенно точно можно эту модель реализовать и в рамках бюджетного приложения, если оно позволяет вводить данные.

Станислав Сидоров, Oracle

В моей практике было, по крайней мере, два проекта, когда проект по внедрению системы бюджетирования стартовал раньше, чем проект внедрения ERP-систем, оба проекта, на мой взгляд, были удачными, и все что здесь говорилось, правильно, в том числе и то, что система должна позволять факт вводить руками, все-таки он откуда-то должен взяться, иначе это не система бюджетирования. Мы уже говорили, что неоткуда пока взять факт, поэтому что ERP-система только еще на подходе, или в процессе какого-то серьезного преобразования.

Я хотел подчеркнуть еще моменты, почему оба эти проекта были успешными. Во-первых, потому что мы не вводили в заблуждение заказчика, а ясно давали понять, что на первом этапе будет так - вручную ввод, а потом, когда вы внедрите систему ERP, будет организован интерфейс между системами. И второе, в процессе проекта по бюджетированию был сделан серьезный задел по составу плана счетов, по распределению центров ответственности, которые потом перенеслись в ERP-систему, которая следовала за этим. И это дало заказчику определенные преимущества. В том числе потому что, как правило, OLAP-системы динамичны, позволяют моделировать и эти вещи, и в процессе этого проекта удалось правильно распределить центры, статьи и другие необходимые вещи, возникающие в процессе бюджетирования, промоделировать, может быть, разные ситуации, потому что пока еще есть такая возможность. Потом, когда ERP-система вступала в действие, все это было учтено, и, с одной стороны, это облегчило нам жизнь, мы правильно смогли организовать загрузку факта, а с другой стороны, мне кажется, и заказчик тоже от этого получил преимущество. Именно из-за того, что нам удалось на этом этапе методически правильно выстроить внедрение этих систем.

Аврин Сергей, "IT Форум"

Я на прошлой теме еще хотел этот вопрос задать и считаю, что здесь он уместен. У меня сложилось впечатление, что есть две задачи бюджетирования. Одна задача - стратегическая, другая - тактическая. Вот когда говорилось насчет отдельных продуктов - это стратегический менеджмент, все понятно, когда на уровне тактики: цех, подшипники, ролики и т.д. Здесь тоже самое. Сейчас получается, есть подразделения, но не очень понятно как они друг с другом взаимодействуют. По-моему вы не совсем одинаково понимаете, в чем же стоит задача бюджетирования. Хотелось бы, чтобы вот это было сказано, потому что мы сразу в карьер пошли. А хотелось бы совершенно четко понимать, что же выступающие понимают под этим, потому что дискуссии, которые здесь периодически возникают, они идут отсюда: вы по-разному понимаете процесс бюджетирования и его роль в менеджменте.

Александр Кочнев, "ITeam"

На самом деле технология бюджетирования пронизывает всю организацию от стратегического уровня до самого нижнего - там, где подшипники. С этим связаны разные ракурсы, в зависимости от того, кто конкретно этой темой интересуется, с оперативного уровня на нее смотрит или с уровня владельца компании, и она по-разному выглядит. Есть система бюджетов, хорошо, когда они взаимно увязаны, консолидированы, интегрированы и агрегированы, как говорят наши коллеги. Но организации решают те задачи, которые они в состоянии решить сегодня и которые им кажутся наиболее актуальными и являются наиболее актуальными. Поэтому к задаче бюджетирования подходят по-разному. Кто-то начинает с подшипников и бюджетирования своей производственной программы. Но затем выясняется, что есть еще планы маркетинга и соответствующие бюджеты. А должны они быть интегрированы в единую систему бюджетирования организации? Конечно, должны. Далее возникают бюджеты, связанные с персоналом: зарплата, обучение, мотивация и т.д. Нужно это делать? Нужно! Нужно это интегрировать в единую систему бюджетирования? Нужно! Должно быть это все увязано со стратегическими показателями, которые волнуют собственника? Должно быть увязано! То есть это, вообще говоря, сложная большая иерархическая система, если ее правильно строить от начала до конца.

Ашкинадзе Александр, "Трастконта"

Я хотел бы пояснить, что мы понимаем под бюджетами. Мы исходим из следующего: есть стратегический меморандум, который отражает требования акционеров к предприятию или банку, тут нет бюджетов. На основе стратегического меморандума готовится стратегический план развития на два - тире - пять лет, там тоже нет бюджетов. Уже год, на год составляется плановый пакет, который включает в себя бизнес-план и систему бюджетов. И вот бюджеты делятся на ... Год на кварталы, квартал на месяцы. Все, что меньше месяца, мы не считаем, что это наш уровень, мы просто этим не занимаемся, это оперативные системы.

Коркишко Михаил, "ITeam"

Бюджетное управление позволяет создать "систему координат" для бизнеса, в рамках которой можно судить о том, что "хорошо", а что "плохо". Предположим, на предприятии руководитель видит, что за прошедшую неделю пришло вот такое вот количество денег на расчетный счет. Хорошо это или плохо? Ожидали, что денег придет чуть меньше, значит это хорошо. И вот, на протяжении месяцев идет какой-то мониторинг, все хорошо. А потом выясняется, что увеличение прихода денежных средств связано с увеличением отгрузки в кредит. Ему это в голову не приходило. Удивительно, но факт. Поэтому система бюджетирования - это управление целями. Цели могут быть маленькие, не стратегические, а тактические. Кто-то строит план продаж или план маркетинга, кто-то строит план развития предприятия на годы вперед, вопрос масштаба. Но нужно для того, чтобы понимать, что у нас происходит, зачем, и вообще говоря, что делать теперь, когда случился какой-то такой факт.

Волокитин Юрий, "Софтпром"

Все испытывают семантические сложности с определением того, что является бюджетированием, но фактически это просто управление. В моем понимании существует ключевой вопрос управления, самый сложный, это планирование. С точки зрения развития экономической мысли мы в программных продуктах видим просто серию новых названий, то есть это была MRP, потом была MRP-2, потом появилась ERP, теперь говорим о бюджетировании, теперь есть BPM (Business Performance Management). Мне кажется, это хронология развития управленческой мысли. А продукты отражают это.

Я тоже попытаюсь определить бюджетирование. Бюджетирование - это механизм распределения, оценки, планирования, фактического анализа и контроля ресурсов. Если я являюсь владельцем ресурса, то совершенно важно для меня понимать, как он используется, какую он мне дает прибыль, доход и т.д. На Западе считается, что это некий передовой механизм, который позволяет сегодня эффективно решать задачи управления. Может я скажу крамольную мысль, но ERP - это предыдущий этап. Дальнейшее развитие концепции бюджетирования - это, возможно, Balance Score Card. Вопрос не в том, какими коэффициентами управлять, вопрос в трудоемкости и стоимости этого управленческого решения.

  Версия для печати